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时间:2013-12-19 来源: 旭镜学习网

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公司员工培训工作三年规划 (讨论稿) 为适应公司长远发展和“一体四块”的战略转型,实现“两 年解困, 三年发展, 五年跨越” 的奋斗目标, 围绕公司生产经营、 企业文化及人才战略的总体要求,着力构筑企业培训大格局,努 力培育一支业务精、 素质高、 作风硬的员工队伍, 特制定本规划。

1111 一、人力资源现状分析 公司自 1998 年成立以来,目前已有正式在册人员 208 人。

按照公司组织机构现状,并通过对公司现有在册人员的年龄、 学历、职层职级分布情况进行统计分析,简要归结公司人力资 源的基本状况如下:

(一)公司人员结构分布情况: 公司人员结构分布图 专业技术人员 24 12% 工勤人员 20 10% 领导 5 2% 高管 6 3% 中层干部 45 22% 管理人员 108 51% 表 1 分析:公司中高层人数占总人数约 27%,公司技术及管 理人员占总人数的 63%,工勤人员占总人数的 10 % ,岗位涉及 管理知识的人员占总人数的 90%以上。

(二) 公司员工进入公司工作年限情况: 员工进入公司工作年限图 10年 以 上 人 员 10 5% 6-10年 人 员 66 32% 1-2年 人 员 36 17% 3-5年 人 员 96 46% 表 2 分析:

在公司工作 6 年以上人员占总人数约 37%,入 公司工作 1-5 年人员占总人数约 63% ,说明近五年来公司发展 较快,新进入公司的员工较多。

(三)公司员工性别比例: 公司员工性别结构图 女 性 , 75, 36% 男性, 133, 64% 表 3 分析:公司男女员工比例接近 2:1,较为符合城建开 发行业员工性别比例特点。

(四)公司人员年龄结构分布情况: 公司员工年龄结构图 45-55岁 之间 25 12% 36-45岁 之间 55 26% 55岁 以 上 3 1% 35岁 以 下 125 61% 表 4 分析:

年龄在 35 岁以下的员工占总人数的 61%,多是基 层管理人员,普遍具有思想活跃,接受能力强的特点;36-45 岁 之间的员工占总人数的 26%,多是中层干部和业务骨干,普遍具 有丰富的工作经验。这两点说明这是一支年富力强,充满活力的 队伍。

-2- (五)公司人员现有学历分布情况: 公司员工学历结构图 中专以下人 数 50 24% 大专人数 52 25% 研究生人数 5 2% 本科人数 101 49% 表 5 分析:公司大专以上学历人员占总人数 76%,说明公司 人员基本素质普遍较好。50 名中专以下学历人员的知识储备和 学历水平明显偏低。

而研究生以上学历人员仅占总人数 2%,不利 于公司发展对高层次人才的需要。

(六)公司人员职称结构情况: 公司员工职称结构图 中级人数 35 17% 初级人数 48 23% 高级人数 27 13% 无职称人数 98 47% 表 6 分析:公司无职称人员占总人数的 55%,初级职称人员 为 15%,说明公司近半数员工专业职称层次偏低,求学晋职意识 较弱,中高级职称人员占比为总人数 30%的职称结构,不能满足 公司长远发展的需要。

(七)公司人员现有学历专业情况: 公司员工学历专业结构图 其他专业 44 中文专业 5 工程类 专业 42 管理类 专业 31 财经类 专业 23 法律专业 13 -3- 表 7 分析:在公司 158 名大专以上学历人员中,员工所学专 业与公司业务相关的人数为 114 人,占员工总数的 55%,有 44 人所学的专业与公司业务关联度较低。

二、培训工作现状分析 (一)目前公司培训体系制度尚不健全,培训工作没有形成 系统化。公司培训还处于可有可无,较为零散的状态。公司新员 工入职, 员工上岗、 转岗及晋职基本都未接受过岗位所需相关知 识和技能的培训;在公司内部至今还没有建立起一个系统的、 与企业发展以及人力资源管理相匹配的培训管理体系;还没 有成型的培训制度及管理人员培训职责管理、培训信息搜集 反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与 绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。

(二)目前公司培训内容比较单一,培训形式缺乏新意。公 司仅采用过传统的课堂式教学的培训模式, 对员工进行单纯的理 论灌输, 而没有运用新颖的教学方法和手段。

教与学之间缺乏互 动,培训过程缺乏活力,员工参与热情不高;培训内容及程度与 员工需求存在脱节的地方, 培训收到的效果有限; 公司还没有对 全员开展过包括企业文化培训、 经营理念、 管理和岗位技能培训 等一系列具有公司特色的培训课程, 员工的思想和行为还没有打 上企业的标识。

(三)公司对培训活动的实施效果没有形成有效的控制流 程,培训工作没有收到明显实效。一直以来公司没有对培训结果 进行有效地跟踪、评估和运用,导致员工队伍中存在对培训工作 -4- 期望不高、重视不够的现象,公司培训的价值没有很好地体现出 来。

三、指导思想、工作原则和总体目标 (一)指导思想 以公司发展战略为导向,以企业文化为基础,以丰富各级各 类员工专业知识、提高业务技能、改善工作态度为重点,着眼于 企业核心需求和员工自我发展的需要, 建立员工个人职业生涯发 展与企业经营战略相匹配的培训工作体系, 为实现企业的战略目 标提供优质的人才保障。

(二)基本原则 ——战略主导。树立员工培训的战略观念,在企业经营、文 化及人才战略的框架下制定员工的培训战略。

构建适合人才成长 和公司发展需要的培训机制,坚持员工培训的长期性和系统化。

——注重实效。坚持全员培训与重点提高相结合,突出培训 课程的针对性,实行按需培训,着重加强对管理和技术骨干人员 的培训力度;坚持理论培训与工作实践相结合,突出培训内容的 实用性,以市场实效来印证和深化培训内容,做到急用先学,切 实解决工作中实际问题。

——效率优先。以效益、 效率的观点来科学地规划、组织 和管理培训项目。优先选用高效的培训模式,以业余培训为主、 脱产培训为辅, 强化多层次培训, 有效促动员工工作态度的转变, 切实提高工作效率,为提高公司的经济效益服务。 -5- ——持续创新。结合公司实际,不断地在培训理念、培训方 式和培训内容上大胆创新,增加培训形式的多样性,丰富培训内 涵,激发员工参与热情,从而达到良好的培训效果。

——强化考核。

加强培训效果评价工作,重视培训效果的应用, 完善培训管理机制。把培训考核结果纳入员工效绩考核指标体 系,并运用到公司干部任用考核体系中,形成有效的培训管理和 考核机制。

(三)总体目标 建立学习型组织, 构建 “大培训” 格局。

加大培训投入力度, 完善培训组织, 创新培训机制, 形成上下联动、 内外结合的局面, 把培训变为员工需求,让培训成为企业发展的支撑,最终化为企 业的软实力。

到 2017 年实现员工专业知识和岗位技能稳步增长, 员工综合素质和职业素养大幅度提升,员工职称、学历结构和专 业分布日趋合理,员工工作态度明显改观,工作效能显著提高, 培训工作体系建设和机制创新取得突破性进展, 培养和造就一支 作风干练、素质优良的员工队伍,公司员工培训工作进入全市国 企前列。

四、主要任务 (一)以创新体制机制为重点,系统构建学习型组织 1、搭建组织架构。职责清晰、分工明确的组织架构是完成 组织目标、提高工作效率的基础。公司设臵四个层级的培训组织 架构,赋予每个部门和员工恰当角色,形成合力,保障公司培训 可持续发展。一是决策层,由公司领导班子和相关部门负责人构 -6- 成,负责培训工作的把关定向和顶层设计;二是管理层,由党群 工作部、企管部工作人员及公司优秀业务骨干组成,主要负责课 程开发设计,拓展培训资源,实施培训,监督考核培训效果等; 三是执行层,由公司各部门(子公司)中层管理人员组成,主要 负责主导本部门岗位业务培训,推荐内部讲师及课程,指导员工 针对人生目标、 能力取向、 组织环境制订 “个人职业发展规划” , 定期评估员工培训效果及个人成长情况等;四是操作层,由内、 外部讲师构成。首先要培育公司内部讲师队伍,主要由中层管理 人员和业务骨干组成,逐步选拔优秀员工加入。公司内部讲师的 主要任务是实施在工作中传授知识和技能,集中培训时授课,研 究开发培训课程和参与培训课程设臵。

2、创新培训理念。企业竞争归根结底是学习能力的竞争, 先进的培训理念、良好的育才氛围,是企业长远发展的基础。公 司要树立“人人需培训、终身需学习”培训观,先育人才,再塑 品牌;各部门要扮演员工成长“催化剂”的角色,树立“员工素质 不高不是部门责任, 不提高员工素质则是部门责任” 的培训意识, 激励员工不断超越自我;员工要树立“人人有机遇,学习促发展” 的受训理念,相互比学赶超,不断实现教与学角色互换,做到教 学相长。公司要把培训作为推进企业文化建设的有效载体,常抓 不懈,系统推进,以学风转作风,以学风树企风,使企业充满活 力和适应能力。

3、健全培训体系。公司 “一体四块”的业务拓展,需要建 立系统的培训体系,以保证人才培养工作的长期性和稳定性。到 -7- 2015 年完成“四规四库”建设,即建立四个培训制度体系和四 个培训电子库。四个培训制度体系是:培训课程体系、内部讲师 管理体系、 培训效果评估体系和培训操作制度体系; 四个电子库:

一是师资库, 收录相关领域培训优秀师资并记录内部讲师队伍动 态;二是课程库,其中有三大类课程:能力适应课程(员工入职 培训课程)、岗位胜任课程(岗位专业培训课程)、职业发展课 程(知识拓展及综合管理课程),每一类课程针对新入职员工、 普通岗位员工、业务骨干、公司中层人员分四个层级设臵,课程 在必备知识上基本一致但在深度和广度上有所区别。

各类培训课 程不断更新内容、积累精品课程;三是管理库,汇集整理每次培 训资料数据,记载年度各类培训实施情况;四是档案库,记录员 工接受各种培训情况。

4、量化积分管理。量化积分管理是集培训、考核、激励为 一体,用数字化指标描述学员、课程、师资等方面培训效果的管 理机制。积分制作为一种量化管理手段,公开、透明、易行,有 利于提高培训过程控制的精确度, 节省管理成本。

操作上从员工、 部门、课程、讲师等四个方面进行量化积分。一是对员工学习实 行积分量化,每年年初根据《公司年度培训计划》,对公司中层 以下员工设定一定的积分学习任务, 并对达成年度培训目标的各 项课程对应分解为若干分值, 员工通过完成某项课程学习经考核 合格后获得相应学分,全年达到目标总学分来完成学习任务。公 司鼓励员工在完成年度培训计划的基础上跨部门、 跨专业系列选 修课程,所修课程给予奖励加分。员工在工作中取得技术革新、 -8- 发明创造,以及在经营、项目推广等方面做出杰出贡献的给予奖 励加分。在公司形成“学和不学不一样、学多学少用分量、学以 致用给嘉奖”的学习风气;二是对部门(包括子公司)培训工作 量化积分考核,从培训需求调研、业务培训质量及完成情况、员 工参与度等方面对部门工作进行量化积分。

年度员工积分达标率 达不到 80%以及部门量化考核靠后的部门不能参加年度评先和评 优;三是对培训课程实行量化积分管理,从内容、表现形式、制 作质量、 业务相关度等方面由使用该课程的讲师和学员给予分值 评价,与该课程选用次数、业界及市场评价等项进行综合量化积 分,年度积分排序是课程优胜劣汰的主要依据;四是对培训师资 实行量化积分管理,从课程研发、授课课时及技巧、学员满意度 等方面进行量化,公司根据内部讲师积分量化结果给予一定奖 励。

(二)以适应岗位需求为目标,全面加强员工网络化培训 充分利用网络资源,设立公司“网络课堂”,从课程库中 因岗因需选择课程对四个层级的员工采取渐进型阶梯式网络培 训。阶梯式是指把培训目标由低到高划分若干阶段,每一阶段目 标实现后,再进行下一阶段的培训;渐进型是指每一阶段目标的 课程设臵深度和广度逐渐加大。通过网络培训,实现培训从“以 教为主”到“以学为主”,考核从“抓培训时间”到“重学习效 果”的转变,切实增强培训工作的实效性。

1、开展四级网络培训。为更好地解决不同员工岗位能力培 训需求的差异性, 尽量满足不同岗位和层级员工的个性化培训需 -9- 求,每年公司进行岗位能力培训之前,培训部门首先在对不同岗 位,不同层级的培训需求充分调研的基础上进行分类汇总,根据 实际需求因岗因需制定相应网络培训计划并在课程库的三大类 课程的四个相应层次中安排备选课程。

员工按照自身岗位能力培 训需求上网自主选择课程和辅导讲师,按《公司年度培训计划》 要求在规定期限内自主完成岗位能力培训网络学习任务, 四个层 级培训分别为:

四级(新入职员工)培训。针对新员工、转岗及晋职员工 开展岗前和试用期实施网络培训。在员工入职一个月内,主要培 训公司基本制度、文化理念、行为规范和劳动纪律等,使新员工 认同企业核心价值观,产生归属感,增强团队意识。对转岗、晋 职员工主要培训其进入新岗位必须掌握的法律法规、岗位规范、 工作流程等必备业务知识和基本素养。

三级 (普通员工) 培训。

主要是对员工的岗位能力进行培训, 培训内容划分不同专业类别,以满足员工的实际工作需要。一方 面每年由各部门(子公司)根据各岗位业务开展需要,定期申报 《员工岗位培训计划》,由培训部门汇总并统筹安排网络培训; 另一方面由培训部门针对公司经营发展急需的金融投资、 资本运 营、市场营销、工程建设、物业管理等专业知识,定期组织专题 网络培训。

二级(业务骨干人员)培训。该培训以各部门业务骨干、有 发展潜力的青年员工及在三级培训中成绩优秀的学员为培训对 象, 由培训部门每年根据需要组织网络培训。

主要培训项目管理、 - 10 - 成本管理等多方面系统性专业知识和综合管理知识。

旨在促进骨 干员工能力提升和职业发展,为公司培养和储备一批年轻化、高 素质的后备管理人才。

一级(中层管理人员)培训。主要是面向公司中层副职以 上 (不包含领导班子成员) 员工开展网络培训, 主要就创新能力、 管理效能、行业发展和市场动态等方面组织培训。旨在把公司中 层培养成为推动企业持续健康发展的中坚力量。

2、完善“网络课堂”功能。到 2015 年完成公司网络学习 平台搭建工作;到 2016 年初建立“网络课堂”,为员工提供丰 富的教学资源和学习渠道,实施员工岗位能力课程个性化培训; 到 2017 年度完善和丰富网络学习平台功能,建成能提供大量电 子图书、 学术资料及多种电子期刊杂志的超大型数据库和搜索后 台,为员工学习深造和知识储备提供准确、丰富的信息源。

3、强化量化考核。公司每年按《公司年度培训计划》采取 定期组织考试的形式对四个层级网络培训效果进行考核认定。

考 试采取分批组织员工到网络视频教室的网上题库中在限定时间 内随机答题的方式,考试实行全程网络视频共享,以确保考试效 果的公平、公开和公正。各种考试成绩进行积分量化后,计入员 工绩效考核。

(三)以提升能力素质为核心,重点推进员工专题化培训 1、综合素质提升培训。员工综合素质的提升,是打造企业核 心竞争力的关键。实施素质提升培训,增强企业发展力是公司一 项长期的系统工程。一是文化底蕴提升培训。通过举办“城投讲 - 11 - 堂”。每月邀请知名专家学者来公司,为员工讲解经济、文化、 历史、艺术等诸多方面知识,通过与名家名师的思想交流,使员 工开阔视野、拓展思维、陶冶情操,汲取文化营养,积累文化底 蕴;学习大庆精神、铁人精神等本土文化和优良传统,组织员工 参观油田历史陈列馆、 博物馆等展馆, 感受大庆文化的独特魅力, 激励员工向先进看齐, 不断积极进取, 强化员工的责任担当意识; 通过开辟员工图书角,举办“有奖征文”、“读一本好书”等学 习活动,让读书成为员工生活的重要组成部分,在提升员工个人 素质的同时,逐步形成具有城投特色的书香文化。二是开展职业 素养专题讲座。依托培训机构,针对爱岗敬业、职业道德、执行 力等课题对员工进行深入剖析讲解,培养员工忠诚、团结、敬业 等优秀的职业素养,促进公司员工队伍职业素质的提升。三是鼓 励员工成立各种文化兴趣和爱好学会,开办各种文化主题沙龙, 并通过开展各种文体活动,增强员工的主人翁意识和集体荣誉 感。

2、业务素质提升培训。培养员工良好的业务素质和能力, 是员工较好的履行岗位职责,展现公司良好形象的关键。一是举 办中层干部管理培训班。

针对现阶段公司中层干部存在的视野不 够开阔、管理能力不足等现状,与知名高校联合办班,依托名校 师资等优秀资源,采取课堂授课、案例分析、去先进企业参观座 谈等方式培训学员。二是以培养公司急需的水、电、暖、维修等 技能在为重点,每年根据需要选派一些工作实绩、学习优秀且爱 岗敬业的生产一线技能员工去职业院校、 专业培训机构专业定向 - 12 - 脱产培训。三是开展“业务讲课”活动。为促进员工钻研业务, 提升业务能力水平,开展讲课活动,排出讲课时间表,各部门都 要选派人员讲解本部门业务,通过此项活动,形成 “比、学、 赶、帮、超”浓厚的学习业务氛围。

3、学历提升培训。立足公司长远发展,支持员工职业继续 再教育, 提升员工发展空间。

一是公司鼓励和支持员工通过自考、 函授等方式提升学历层次, 对取得学历的专业与岗位一致的人员 给予核销一定比例学费; 二是公司通过在企业内部培训中竞争择 优,每年选送一定数量的勤奋好学、品学兼优的员工到高校和科 研院校进行学历和专业深造。

4、发展能力提升培训。未来三年围绕公司长远发展,重点 在公司主营业务领域就提升公司发展能力培训高层次人才。

一是 依托知名企业集团、培训机构和知名高校,采取联合培养、校企 共建等形式, 每年在公司中高层管理人员中选拔优秀的管理者到 国内一流高校高级管理研修班学习, 力争在三年内培养一批具有 较强创新能力和较高职业水准的管理人才; 二是每年选派 1-2 名 公司领导班子人员, 带着企业课题到国内著名院校重点进行企业 发展研修学习, 用 3 年时间力争在公司主营领域把班子成员培养 成为既懂专业又擅长管理的专家型领导人才。

五、培训保障 (一)要高度重视,形成合力。公司领导班子要把员工培训 工作作为提高企业核心竞争力的长期任务来抓, 把培训目标和任 务,列入公司年度重点工作, 积极规划、统一部署;各部门负责 - 13 - 人是本部门员工培训工作的第一责任人,要切实担负起责任;公 司全体要密切配合、 形成合力, 使员工培训在全公司中形成共识, 使学习和参加培训变成每个员工自觉行动。

(二)要科学管理,精心组织。培训工作要统筹规划,科学 管理,认真操作。坚持从提高员工综合素质和业务能力入手,持 续优化员工的知识结构和专业技能,使培训工作逐步向规范化、 科学化和制度化的方向发展,为公司发展奠定坚实的基础。

(三)要注重运用,确保实效。坚持公开透明、及时反馈及 差异化运用原则,加强对培训效果评价和结果运用。通过对培训 的考核评价,跟踪员工工作实际运用反馈,不断调整培训方式和 内容,提高培训质量,促进员工能力、素质的提升,为员工岗位 调整、职务晋升及薪酬奖励等提供参考,为公司经营发展培养储 备人才。

(四)要加大投入,完善保障。加大人、财、物的投入力度, 配备相应的培训设备、设施、场地,并配备足够的工作人员,是 培训工作取得长效的根本保障。

公司每年要把培训资金列入企业 财务预算管理,在明确项目预算和审批的基础上,保证项目资金 的落实;要加大对员工参加培训的支持力度,统筹布局、营造氛 围、合理安排,确保员工能按照工作所需,有充足的时间参加各 种培训和学习。 - 14 -

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